即便在当前高欲望、低满足、超内卷的市场环境下，食品饮料行业依然蕴藏着许多新生机会。以消费者为中心的全域增长新思路下，各类渠道在内容创新、产品升级、深度运营等方面都具备巨大的潜力可供挖掘。随着渠道和供应链的不断变革，许多行业新锐正在逐步崭露头角。那么，这些新兴力量该如何全方位锤炼硬功，构建长期战略，进而成为推动行业创新与转型的重要力量呢？

2024年6月27日，贝恩公司全球专家合伙人鲁秀琼于FBIF2024全体大会，进行了题为《全域增长，“行业”新生》的演讲，并同期发布了《贝恩公司：全域联动，引领增长》白皮书。大变局、新拐点之下，品牌如何全方位锤炼硬功夫，成为全域战略的制定者，“增长”又“增盈”？

点击文末阅读原文链接，获取《贝恩公司：全域联动，引领增长》白皮书。

【下文根据演讲整理，内容有删节】

鲁秀琼，全球专家合伙人，贝恩公司

消费需求分化加剧

我与FBIF渊源深厚，过去三年担任大会主席，今天非常荣幸能在此分享贝恩公司最新的思考《全域增长，行业“新生”》。

2024年，消费支出逐步回暖，整体消费增长总额已从低谷中回升。尤其是在去年疫情后实现20%增长的线下餐饮行业，今年上半年依然保持了8%的增长，烟火气逐渐恢复。纵观整个行业，我们应感到庆幸，食品饮料依旧是一个好行业。2024年上半年，饮料行业增长9%，酒类增长9%，零食增长6%，虽然乳业下降了3%，但总体来说，食品饮料在整个快消行业中依然领跑所有行业。

但是在今天消费需求分化在加剧，我的总结是高欲望、低满足、真需求、心享受。

首先，谈到“高欲望、低满足”，一个典型的数据来自五一假期的消费情况，出行人数增长了8%，国际航班增加了95%。有趣的是，今年五一期间经济舱票价同比下降了22%，海南免税店的人均消费额也下降了22%，但江浙沪周边的小县城却几乎爆满。这表明消费者的消费欲望依然存在，但在当下，他们更加理性，倾向于寻找一些替代选择。

其次，关于“真需求、心享受”，食品饮料行业呈现出两极分化的趋势。今年增长最快的品类是无糖茶，这也是大家中午问我为什么无糖茶这么火的原因。其实原因很简单，作为第一代喝着饮料长大的消费主力，80后一代如今更加注重健康，因此无糖茶和超级果汁类产品开始高速增长，这类品类的增长率达到了8%。但与此同时，一些品类如汽水、酸奶和奶粉的需求正在下降。中国人口结构的变化正在影响食品饮料的消费偏好，从高糖、高甜逐渐转向中甜，最终催生了无糖近水饮料的蓬勃发展。理解“真需求”和“心享受”后，我们就能抓住食品饮料行业中的一些核心规律。

渠道变化，重塑价格游戏规则

随着渠道迅速变化，线下小业态逐渐复苏，便利店和零食集合店正引领市场潮流。目前市场上已出现近3万家零食集合店和折扣零售店，这一趋势打破了传统经销商体系，并重塑了行业的价格游戏规则。过去三年中，中国约有20%的经销商倒闭，导致渠道毛细血管系统遭到破坏，迫使整个行业适应新的价格体系。

今年的618购物节也反映了这一大变局。据易观数据显示，今年618增长了13.6%。综合电商以11.2%的速度恢复增长，但直播电商增速放缓，部分商家选择主动撤退。同时，平台规则也在发生变化，拼多多推出了仅退款政策，京东重启低价策略，抖音放缓了达播流量，而淘宝则在618后重新调整了规则。这些变化表明，市场正变得更加以用户为中心，品牌不仅要投入商业费用，还需加大广告投入。对于所有人来说，这无疑是一个新的拐点。

鲁秀琼，全球专家合伙人，贝恩公司

在这段时间里，我重新思考了穿越周期的定力，探讨了“品牌双螺旋”与“增长焕新”的道。但今天，我更想与大家交流“法”，探讨如何实现全域加速。

当下的渠道已经从1.0的“渠道为王”，2.0的“流量为王”，3.0的“内容为王”，走向了4.0的“全域为王”。在这个内卷的时代，很多人都在问，如何既能实现增长，又能提升盈利？这是我们深思并反复讨论的问题。

作为行业的一部分，我们肩负着巨大的责任。过去几年，贝恩团队与多家电商平台合作撰写了白皮书，像“兴趣电商”和“八大人群升级方法论”等都是我们的研究成果。但我们更希望对品牌商说，如今是一个大拐点，大家必须从单纯依赖平台逻辑，转向制定全域战略，仅靠平台已经不够了。

一位创始人曾对我说：“看目前倒下的这么多新消费品牌，可以总结出一个规律：只做线上电商难以长久，关键是能否建立自己的渠道网络。”虽然这话可能有些偏颇，但也反映了很多一线创业者的真实感受。

如何全域增长？

怎么成为全域战略的制定者？贝恩今天同样发布了《全域联动，引领增长》，在其中我们把全域增长的方法概括为“点、线、面、体”：

（一）“点”：如何以消费者为起点，去推动产品创新并打造品牌拉力？

（二）“线”：怎样能够抉择战场，掌控运营？

（一）点：尊重消费者，基于新需求创新

其次，升维创新价值。比如，最近FBIF公众号报道的朝日啤酒新品“未来的柠檬沙瓦”鸡尾酒，打开易拉罐后，底部的真柠檬会慢慢浮上来，这种产品实现了创新价值的升维，每个人都愿意为此买单。基于消费者的产品创新，如何降本增效，如何升维创新价值，是每个人的必修课。

未来的柠檬沙瓦

图片来源：小红书@SHIN小森角度

此外，产品创新之后还需要形成品牌拉力。业内现在最火的霸王茶姬，一方面通过创新茶底、加奶基、加糖浆的配方，提升了三个“0”技术，重新定义了健康奶茶；另一方面，他们明确了品牌价值，投射出消费者的生活梦想，把一杯奶茶卖出了轻奢感，激发了消费者对品牌的热爱。这种闭环不仅带动了品牌增长，也降低了站内的流量成本，因为有品牌拉力后，消费者会主动搜索你。

霸王茶姬

图片来源：霸王茶姬官网

（二） 线：清晰战略抉择，在主战场深入运营

今天的“线”是什么？在当前的市场环境中，各个平台规则复杂多变，每个平台都有自己独特的运营核心。除非是特别大的品牌，否则很难在所有平台上都做到面面俱到。

因此，最大的挑战在于做出抉择。什么才是核心能力？主战场在哪里？是否要在主战场中深度运营？我和许多调味品牌探讨过是否要进军KA市场，还是专注于农贸市场；也和同事讨论过抖音是否是合适的赛道，是否选择了正确的品类；同样，我也和许多高端品牌讨论过拼多多是否值得进入，为什么有的品牌不适合在这个平台上布局。这些讨论和抉择是每个品牌都需要面对的。

举两个例子。第一个是业内知名的零食品牌，他们在经历了多品类、多渠道分散发展后，重新聚焦回坚果专家的定位，并通过夏威夷果这一大单品引流，同时专注于抖音渠道。2023年，该品牌实现了90%的销售增长和60%的利润增长，年销售额达到200亿。这个案例说明了选择和努力同样重要。

另一个例子是小店，尽管在零食集合店的挤压下，小店的发展确实艰难。但如果品牌觉得困难，经销商的境况更为严峻。过去，许多经销商以坐商为主，如今他们开始反向精耕渠道，走进小店。中国仍有560万家小店，其中500万家以上是夫妻老婆店，这些蚂蚁雄兵仍然蕴含着巨大机会。

前几天，我和一位创始人交流，他通过赋能经销商，精耕渠道，覆盖了100多个县级市和数十万家小店，成功抓住了市场机遇，实现了盈利。渠道下沉虽然是一件难做的事，但往往也是难而正确的选择。

（三）面：以消费为中心布局产品

某全球知名饮料品牌有一个著名的OBPPC理论，即场景、品牌、包装、价格和渠道。在当今时代，我们需要进一步深化这个理论，针对同一消费者的不同消费动机，结合电商和线下的运营机会来重新打造“品”。某知名饼干品牌就是一个很好的例子：

他们为不同购物场景和渠道匹配了不同的产品矩阵。纵向来看，消费者的消费动机从计划性到冲动性不等；横轴则涵盖了从线下到线上、从现场到远场的购物旅程。这张图看似简单，但实际上反映了中国渠道的演变。比如，为什么货架电商能够超越超市？因为它们更方便地满足了相同的购物需求。为什么“近场渠道”能够带来新的增长？因为它解决了宅家消费者的真实需求。

某知名饼干品牌为不同购物场景渠道，匹配不同货品矩阵

举个小例子：以前的做法是线上O2O渠道复制线下超市的产品，这种策略虽然曾经有效，但现在进超市的大多是买鸡蛋的阿姨或妈妈，而在O2O线上平台购买的则是那些没时间去超市的人。这两类消费者的需求显然不同。某些零食品牌通过推出小包装产品，精准满足了宅家场景下的即食需求，并在这一、两年中取得了显著的增长。

（四）体：内外协同，成为真正的全域战略制定者

“体”指品牌需建立主导地位，并与外部高效协同，成为全域战略制定者。外部需重组人流、货流、钱流、客情流和信息流以赋能伙伴；内部需建立敏捷测试机制，重建数据体系，及时调整策略。

以我服务的一家国内知名方便面品牌为例，我们帮助其从40亿规模成长为百亿品牌。当年制定战略组织构架的时候，我们将该品牌电商定义为“研产营销”一体化的自负盈亏公司，其电商整个组织构架设在上海，和其他子公司区分开。建立了消费者敏捷测试闭环，线上形成了矩阵式的产品。这样一种研产营销一体化的组织构建，整个创新矩阵和整个敏捷测试闭环，帮助其实现了电商10倍增长。

另一个例子是某国内知名饮料品牌的五码合一打法。我问过他们集团副总裁一个问题：“大家都在学做五码合一，但似乎都没学到精髓，你们到底做对了什么？”她的回答是：“我们做得更简单、直接、彻底。我们真正去思考怎么给消费者让利，怎么帮助渠道形成更好的运营体系。”这就是真正的“体”的能力。该品牌今天已经形成合力，通过扫码率能够非常好知道某一个新品到底好不好，活不活得下来，要怎么改。怎么样能主导钱流、物流、货流的重组，掌握主导地位并且形成赋能？这个案例对所有人来说，都是一个很好的思考。

要实现全域增长，品牌需进行组织转型、能力建设、渠道规划、战略解码和测试迭代。在当前的大变局下，仅依赖旧有渠道策略和平台打法已不足以支撑未来增长。

品牌需要从“点、线、面、体”全方位重新思考，依据消费者需求进行产品创新和品牌建设，精通每个平台的策略，同时做出有选择性的抉择，形成综合的货盘矩阵、运营矩阵和内容矩阵，建立内外协同体系，与经销商和合作伙伴共同为消费者创造价值。今天的渠道面临着前所未有的复杂和挑战，但也有前所未有的机遇。